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可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训
发布时间: 2023-05-24  更新时间: 2023-05-24  授课讲师:周文来
 开课信息 课程编号:100490264
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 《可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训》参与目的



 《可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训》参与对象

公司管理层、销售、运营、计划、制造、IT等。

 《可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训》课程大纲

课程背景:
VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、紧急订单多、交期变化大、客户定制多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨:市场为何不能提供准确的需求(预测)?
¨ L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
¨ 插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
销售人员经常会问:公司交付周期为什么这么长?为什么总是交不了货?
¨ 市场需求旺盛时,缺料、缺货现象严重,供应链体系加班加点、穷于应付。
¨ 辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后,却受到库存大及呆滞报废的困扰。
供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,与您一起探讨并梳理“可执行的销售预测方法、需求确定S&OP”方面的核心问题,包括:
1、 供应链策略与规划
制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法,为销售预测的制定打下基础。
2、 可执行的销售预测方法
关键是可执行、可落地。
3、 需求的确定(S&OP)与产销协同
关键是可执行、可落地。
4、 客户协同(或经销商协同)
降低库存与运营成本、提升销量、缩短80%的成品交付周期趋近于零。
5、 无缝衔接IT系统
课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。

课程收益:
Ø 权威实战导师
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为集成供应链(ISC)的成功运作实践、运用20多年的实战经验,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“可执行的销售预测&需求确定S&OP方法论”方面的建设及实战经验。
课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。
Ø 大量案例讲解
宝洁、Philips、ATL、松下环境、美的电器、方太厨具、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、华润三九、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
Ø 一个对标评估
对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
Ø 二个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品交付问题》、《库存与呆滞问题》
、及课堂所学,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、紧急订单多、交期变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1:《成品交付》
重点:如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。
对标讨论2:《库存控制》
重点:如何优化公司、客户或经销商的库存结构,降低库存、呆滞&报废。
Ø 三个实战练习
现场传授实战方法与工具:
收集参训公司的实际数据(成品数据)进行模拟实战练习,使学员初步掌握“供
应链策略与规划、可执行的销售预测&需求确定S&OP、产销协同、客户协同”的主要方法和原理,实现学以致用。
练习1:《产销协同、供应链策略与规划之解决方案》
1.1 客户分类
1.2 产品分类
1.3 差异化的供应策略
1.4 优化库存结构
1.5 制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法,实现供应链在“保交付、降库存、减少运营成本方面”的整体策略与规划。
练习2:《可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案》
2.1 可执行的销售预测制定方法
2.2 可执行的销售与运作计划(S&OP)方法
2.3 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
2.4 建立适时的物控体系
练习3:《客户或经销商PSI协同解决方案》
2
3
3.1 产品分类
3.2 差异化的供应策略、库存策略
3.3 共建“PSI协同平台”,打破公司与客户或经销商之间的分割状态
3.4 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
3.5 订单交付状态透明化、可追踪

课程大纲:

第一部分:基础篇
模块一 :供应链管理及底层逻辑
要点:
1.1 价值链理论的提出与发展
1.1
1.2 什么是供应链
1.3 供应链通常的三种运作模式
1.4 供应链管理的演进
1.5 供应链管理的底层逻辑
1.6 供应链管理的核心要素
1.7 供应链管理的本质:消除牛鞭效应
1.8 供应链管理优化的思路与框架
案例讲解:松下环境、京信通信、方太厨具
解读1:如果不了解供应链管理的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。
模块二 :供应链管理面临的挑战
要点:
2.1 端到端的供应链有多复杂
2.2 当今的市场环境已经发生了根本的变化
2.3 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
2.4 供应链效果不好的常见问题
2.5 供应链效果不好关键领域存在的问题
2.6 不要为订单、预测驱动所迷惑
2.7 供应链优化思路与框架
2.8 常见的供应链优化的误区
案例讲解:冠捷电子、美的电器
解读2:供应链管理--当前必须做什么,才能准备好、迎接不确定的未来。
模块三 :什么是集成供应链(Integrated SupplyChain)
要点:
3.1 供应链运作参考模型SCOR
3.2 策略与规划是SCOR模型的核心
3.3 SCOR模型定义的四种标准运作模式
3.4 什么是集成供应链(ISC)
3.5 供应链为什么要集成运作
3.6 供需匹配是供应链运作的“主旋律”
3.7 端到端的策略与规划,是集成供应链运作的“关键”
3.8 新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)
3.9 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形
案例讲解:ATL、日丰管业
解读3:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。
模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍
要点:
4.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心
4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7 华为集成供应链改进的目标
4.8 华为集成供应链的改造效果
对标评估:运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?

第二部分:实战篇(1)--供应链策略及规划
模块五 :供应链竞争策略
要点:
5.1 企业竞争战略
5.2 供应链的价值但当
5.3 供应链竞争策略
5.4 “交付&库存、利润&成本”的环环相扣和相互舍取
5.5 寻求更加灵活、关注创新的解决方案
模块六 :供应链规划
要点:
6.1 客户分类
6.2 产品分类
6.3 差异化的供应策略
6.4 差异化的库存策略(优化库存结构)
6.5 制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
Ø 理解客户、理解供应链,进行供应链策略匹配
Ø 对供应链的“润&效率”、“交付&库存”利进行全盘规划
6.6 只有在供应链策略与规划的基础上,销售预测才有意义
案例讲解:日丰管业、仙乐健康、晟通科技、大疆创新、华润三九
练习1:制定差异化的供应策略&库存策略、进行供应链规划,实现保交付、降库存、减少呆滞,并为可执行的销售预测打下基础。

第三部分:实战篇(2)--可执行的销售预测制定方法
模块七 :为什么要有销售预测
要点:
7.1 对销售业务进行提前规划和管理
7.2 指导供应链进行合理的资源调度和配置
7.3 是供应链运作的核心依据
7.4 提高供应链灵活性和快速反应能力的关键
模块八 :销售预测能够做准吗?
要点:
8.1 “不确定”是当今市场的基本特征
8.2 企业在销售预测方面常犯的错误
8.3 有效预测的前提条件
8.4 销售预测不准的原因分析
8.5 销售预测能够做准确吗?
8.6 销售预测、销售目标、销售计划的区别
模块九 :可执行的销售预测制定方法
要点:
9.1 常见的销售预测制定方法及可执行性分析
9.2 销售预测的总体原则
9.3 可执行的销售预测制定方法
9.4 重点解决:需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
9.5 如何使用(不够准确的)销售预测
9.6 如何管理与控制预测的偏差
9.7 销售预测人员如何设置
9.8 销售预测的准确性如何衡量
9.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责?
案例讲解:日丰管业、星源材质

第四部分:实战篇(3)--销售与运作计划(S&OP)
模块十:传统典型的S&OP体系
要点:
10.1S&OP的定义
10.2为什么要有S&OP(带来的好处…)
10.3S&OP是一个计划过程
Ø 准备销售报告
Ø 需求计划制定
Ø 供应计划制定
Ø 预备会议
Ø 领导层会议
10.4S&OP的输入/输出
10.5传统典型的S&OP流程、及其适用性分析
案例讲解:宝洁、Philips
模块十一:快速多变市场环境下的S&OP体系
要点:
11.1重新审视与搭建S&OP体系
11.2S&OP的主要目标:
Ø 减少对预测准确性的依赖
Ø 在交付与库存可控的情况下,对全盘进行规划
11.3基于产销协同的S&OP运作机制
11.4可执行的的S&OP方法
11.5建立S&OP平台,集成企业各部门在此平台运作
11.6以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
11.7S&OP的输入/输出
11.8S&OP指导下的五级计划运营体系
案例讲解:日丰管业、华为终端、ATL、易事特
解读4:华为--以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
练习2:可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案

第五部分:实战篇(4)--客户(或经销商)协同
模块十二:客户或经销商协同
要点:
12.1客户或经销商分类
12.2差异化的客户或经销商协同策略
12.3共建“PSI协同平台”,打破公司与客户或经销商之间的分割状态
¨ 产品分类
¨ 差异化的供应策略、库存策略
¨ 基于“PSI协同平台”,实现准确的需求预测
¨ 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺:
Ø 重点解决小批量、多品种、急单太多、交期波动太频繁的供应问题
Ø 减少运营成本、延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
¨ 订单交付状态透明化、可追踪
12.4构建供应链核心竞争力、支撑商业成功
案例讲解:日丰管业
练习3:客户或经销商PSI协同解决方案

第六部分:无缝衔接IT系统
模块十三 :无缝衔接IT系统
要点:
13.1信息化建设的前提与路径
13.2先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。
13.3典型的流程&IT系统架构
13.4集成供应链信息流模型
13.5未来的供应链模式(数字化集成供应链)

第七部分:总结
模块十四 :案例讲解与讨论
要点:
14.1销售预测&需求确定S&OP优化案例(欧普照明)
14.2对标讨论(1):案例存在的问题及进一步优化方案
14.3结合课程内容,对标讨论(2):
Ø 如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。
Ø 如何优化公司、客户或经销商的库存结构,降低运营成本、库存成本、呆滞与报废成本。



 讲师介绍

周文来



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