《向华为学习——产品研发与管理》参与目的
找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；
Ÿ 系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法；
Ÿ 对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点；
Ÿ 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点；
Ÿ 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；
Ÿ 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性；
Ÿ 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员；
Ÿ 学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验；
《向华为学习——产品研发与管理》参与对象
公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
Ÿ独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
Ÿ研发中心、技术中心、研发部门负责人
Ÿ研发各职能部门经理及其后备培养对象
《向华为学习——产品研发与管理》课程大纲
【课程介绍】
通信行业的华为，客车行业的宇通，家电行业的美的，手机行业的OPPO，无一不是各自产业领域的排头兵，他们是如何进化到今天的地位？
放眼全球，IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业，它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖？聚焦于研发与产品创新这个方面，答案就是业界最佳实践——PACE与IPD。
在国内，华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业学习和实施IPD？为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?
5月25-26日，我们邀请刘铭老师为大家分享。
【适合对象】
Ÿ 公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
Ÿ 独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
Ÿ 研发中心、技术中心、研发部门负责人
Ÿ 研发各职能部门经理及其后备培养对象
【课程收益】
Ÿ 找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；
Ÿ 系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法；
Ÿ 对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点；
Ÿ 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点；
Ÿ 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；
Ÿ 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性；
Ÿ 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员；
Ÿ 学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验；
【师资介绍】
刘铭
资深产品管理与研发管理实战专家
原IBM软件开发高管，资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师。21年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
刘老师多年的产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验，对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。
刘老师授课严谨清晰，逻辑缜密，案例丰富，实操性强。
【课程大纲】
一、产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架
v 学习目标：了解公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向；理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握。
§ 中国企业在产品研发方面面临的挑战
§ 中国企业研发管理的十大典型问题
§ 研发管理体系的水平等级划分及演进
§ 各级别的特征
§ 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
§ 集成产品开发IPD的核心思想
§ 集成产品开发IPD的整体框架
Ÿ 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
Ÿ 跨职能团队
Ÿ IPMT（集成组合管理团队）
Ÿ PMT（组合管理团队）
Ÿ TDT（技术/平台开发团队）
Ÿ LMT（生命周期管理团队）
Ÿ 支撑性的子流程体系
Ÿ 基于KPI体系的绩效管理
Ÿ 集成产品开发IPD工具（业务、技术）
§ 集成产品开发IPD的方法论体系——7大方法论
集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处
二、高效的产品管理与研发管理组织平台
v 学习目标：了解如何构建集成产品开发IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化。
§ 产品开发组织结构的多种形式
§ 产品开发组织常见问题及影响
§ 集成产品开发IPD组织结构的特点
Ÿ 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
Ÿ 产品线组织模式
Ÿ 产品经理的角色及职责
Ÿ 高层决策团队
Ÿ 重量级的跨部门团队
§ 集成产品开发IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
Ÿ PDT经理（核心组组长）
Ÿ PDT代表（核心成员）
Ÿ PDT外围组成员
§ PDT在组织结构中的位置，示例
§ 集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求
§ 不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的组织平台
§ 案例分析：K公司矩阵结构运作
三、产品战略愿景和产品平台
v 学习目标：理解业务/产品线使命愿景与目标，掌握定义的方法。了解产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。
§ 产品战略的框架、概念和要素
§ 产品战略与公司战略的关系
§ 不同企业的产品战略举例
§ 产品战略愿景的概念
§ 产品战略的层次划分——产品战略金字塔
§ 不同企业的产品战略愿景举例
§ 如何思考及提炼产品战略愿景
§ 研讨：贵公司的产品战略愿景是什么？
§ 产品平台的概念
§ 产品平台在产品树中的位置
§ 产品平台战略
§ 产品平台规划及设计思路
§ 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
§ 基于平台的异步开发模式和重用策略
§ 共用构建模块（CBB）
§ 案例分析：某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划
四、前瞻性的产品规划
v 学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路。
§ 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
§ 市场管理（MM）的概念
§ 市场管理流程的六个步骤
Ÿ 理解市场
Ÿ 市场细分
Ÿ 组合分析
Ÿ 制定细分市场的业务计划
Ÿ 整合及优化业务计划
Ÿ 管理业务计划并评估绩效
§ 产品线规划的输出
Ÿ 产品线业务计划
Ÿ 产品线项目组合
Ÿ 产品线路标（产品、平台、技术）
Ÿ 项目任务书（CHARTER）
§ 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
五、结构化的产品开发
v 学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。
§ 结构化的产品开发流程
Ÿ 结构化的概念
Ÿ 产品开发流程的层次和阶段划分
Ÿ 流程结构化不足的征兆
Ÿ 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
Ÿ 在非结构化和过于结构化之间取得平衡
§ 并行的产品开发流程
Ÿ 并行的概念
Ÿ 两个层次的并行
§ 企业研发流程的整体框架
§ 集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分
§ 集成产品开发IPD各阶段流程介绍
Ÿ 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
Ÿ 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
Ÿ 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
Ÿ 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
Ÿ 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
Ÿ 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
§ 阶段流程交付件形式
§ 研讨：企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程
六、高层业务决策评审与专家技术评审
v 学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责。
§ 缺乏产品开发决策评审的危害及后果
Ÿ 示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额
Ÿ 示例：J公司缺乏业务决策评审的代价
§ 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
§ 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
Ÿ 概念决策评审（CDCP）
Ÿ 计划决策评审（PDCP）
Ÿ 可获得性决策评审（ADCP）
Ÿ 退出决策评审(LDCP)
§ 业务决策评审运作
Ÿ WHO——谁来决策
Ÿ WHEN——何时决策
Ÿ WHAT——决策什么
Ÿ 产品业务计划书
Ÿ 如何编制产品业务计划书
Ÿ HOW——如何决策
§ 研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
Ÿ 在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？
Ÿ 各个决策评审点的决策要素是什么？
Ÿ 决策过程存在什么问题，怎么改进？
§ 缺乏产品开发技术评审的危害及后果
七、研发绩效及薪酬管理
v 学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员。
§ 案例分析：DM公司的研发绩效考核
讲师介绍
刘铭
资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
18年产品开发、产品管理经验
8年研发管理咨询与培训经验
15年研发管理实战经验,中国最早一批项目管理专家。曾就职于IBM中国多年,与华为多年深度合作，一直从事研发和管理工作。现为国内著名研发管理咨询公司合伙人、副总、资深讲师和顾问。已为国内（及台湾）30余家企业提供咨询服务,为200多家企业提供了研发管理相关培训和公开课服务。
